Thomas Straumann wirkt entspannt, als wir ihn zum Interview treffen. Statt im Anzug empfängt er uns in Jeans und weissem T-Shirt am Hauptsitz der Medizinaltechnikfirma Medartis in Basel. Er hat das Unternehmen zusammen mit Freund und Geschäftspartner Willi Miesch aufgebaut.

Inzwischen ist er Präsident der Firma, die sich seit März an der Börse befindet. Zudem ist Straumann Vizepräsident des gleichnamigen Zahnimplantateherstellers. Er betrachte die Straumann Gruppe irgendwie immer noch als sein Unternehmen.

Herr Straumann, die «Bilanz» schätzt Ihr Vermögen auf rund 1,75 Milliarden Franken. Sie gehören damit zu den 300 Reichsten des Landes. Was bedeutet für Sie Reichtum?

Thomas Straumann: Nicht sehr viel. Das ist alles relativ. In meinem Fall wird Reichtum durch einen theoretischen Wert ermittelt, primär durch den Börsenkurs. Und der kann morgen anders aussehen.

Was ist Ihnen denn wichtig?

Ich will unternehmerisch tätig sein und etwas bewegen können. Was dabei für mich persönlich abfällt, ist sekundär. Ich erlebte Zeiten, da tauchte die Straumann-Aktie so richtig. Da lebt man genau gleich weiter. Ich möchte Werte schaffen, von denen andere auch etwas haben, wie zum Beispiel die Renovation des Hotels «Trois Rois» in Basel. So ist es mir auch wichtig, dass die Aktionäre und Mitarbeiter am Erfolg eines Unternehmens teilhaben können.

Man würde erwarten, dass Sie im massgeschneiderten Anzug vor uns sitzen...

Das war einmal.

Stattdessen tragen Sie ein weisses T-Shirt, das auch nicht gerade von Armani zu stammen scheint.

Für mich ist das in Ordnung so. Ich gebe mich, wie ich bin, nämlich immer noch Thomas Straumann. Ich will mich wohlfühlen und mich selber sein. Es gibt auch für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter keine Zwänge.

Fühlten Sie sich früher eher an solche Konventionen gebunden?

Ich passe mich natürlich schon an, wenn ich an eine Veranstaltung gehe. Aber es hat sich viel verändert gegenüber früher, als ohne Krawatte gar nichts ging. Heute ist das alles viel lockerer. Und dadurch auch viel persönlicher. Das schätze ich sehr.

Was ist für Sie Luxus? Was leisten Sie sich?

Nach einer anstrengenden Phase eine zweiwöchige Auszeit, in der ich etwas für mich tue. Eine Entgiftungskur oder so. Das ist Luxus für mich. Materielle Dinge interessieren mich weit weniger. Obwohl es natürlich toll ist, sich da und dort etwas leisten zu können.

Ist Reichtum manchmal eine Last?

Ja, teilweise schon. Einerseits löst Reichtum Neid aus, wobei vergessen wird, was alles dahintersteckt, nämlich sehr viel Arbeit. Andererseits erhalte ich tagtäglich Anfragen und Bettelbriefe. Darunter gibt es gute Sachen und andere.

Haben Sie jemals auf eine solche Anfrage reagiert?

Ja, natürlich. Unterstützung im sportlichen und humanitären Bereich leiste ich immer wieder. Von Start-ups lasse ich aber die Finger, weil ich meine Investments selber kontrollieren will.

Sie verkörpern die Basler Mentalität: Man redet nicht über seine guten Taten.

Das ist so.

Sie hätten doch den FC Basel übernehmen können.

Ja, genau. Oder den EHC Basel (lacht). Nein, nein, nein. Ich engagiere mich im Pferdesport und kann nicht überall dabei sein.

Warum eigentlich Pferdesport?

Das ist familiär bedingt. Schon meine Grosseltern waren «Rösseler». Ich wurde bereits als kleiner Bub aufs Pferd gesetzt, allerdings hatte ich nicht sehr viel Talent. Meine beiden Töchter hingegen schon. Dennoch finde ich Pferde fantastisch. Sie sind wahnsinnig wertvoll und stolz. Ich liebe es, mit den Pferden zu arbeiten. Das wichtigste ist, die Kommunikation zwischen Mensch und Tier aufzubauen. Denn Sie müssen das Tier auf Ihrer Seite wissen, sonst geht gar nichts.

Sie essen wohl kein Pferdefleisch?

Nein. Einmal hat man mir ein Stück untergeschoben. Nie wieder.

Sie haben mit dem Zahnimplantatehersteller Straumann ein weltweit tätiges Unternehmen aufgebaut. Sie könnten sich längst den schönen Dingen des Lebens zuwenden, zum Beispiel den Pferden. Stattdessen haben Sie mit Medartis eine neue Firma gegründet. Weshalb?

Als damals mein Vater starb, standen meine Geschwister und ich vor der Entscheidung, den elterlichen Betrieb gemeinsam weiterzuführen oder nicht. Wir entschieden uns, den Bereich Osteosynthese (Synthes) zu verkaufen, also Implantate zur operativen Versorgung von Knochenbrüchen und -korrekturen. Dies ermöglichte es jedem von uns, etwas eigenes aufzubauen, was ich schon immer wollte. Das war eben die Straumann Gruppe. Vielleicht um meinen Vorfahren zu zeigen, dass ich das auch kann. Mag sein, dass mich das getrieben hat. Parallel dazu wollte ich immer noch etwas ganz anderes machen. Der Reiz war immer, bei Null anzufangen.

Und das haben Sie mit Medartis getan?

Ich konnte ein patentiertes Plattensystem für den Kiefer- und Gesichtsbereich kaufen, das von einer schwedischen Firma entwickelt worden war. Zu Beginn sollte dies das zweite Standbein von Straumann werden. Doch wir wollten uns nicht verzetteln. So gründeten wir im Jahr 1997 Medartis. In der Zwischenzeit haben wir auch Implantate für Finger, Handgelenke, Ellbogen, Schultern und Füsse entwickelt. Damit sind wir relativ breit aufgestellt.

Weshalb der Medizinalbereich?

Das geht auf meinen Grossvater zurück. Dieser produzierte zunächst für die Uhrenindustrie. Als er beim Skispringen das Bein brach, begann er sich mit der Knochenstruktur zu befassen. Wahrscheinlich war er mit dem Heilungsprozess nicht zu frieden. Er entwickelte verschiedene Geräte, um die Knochendichte zu messen. In den 60er-Jahren kam mein Vater über die Arbeitsgemeinschaft für Osteosynthesefragen (AO) zur Platten- und Schraubenherstellung. Wie kann man die Platten besser an die Knochenform anpassen? Wie wird die Körperverträglichkeit verbessert?

Und Sie hat das auch interessiert?

Die Faszination dauerte an, selbst als ich längst im Dentalbereich tätig war. Ich bin gelernter Feinmechaniker. Der drückte durch. Deshalb Medartis.

Den Börsengang von Straumann haben Sie damals sehr kritisch beurteilt. Sie hätten plötzlich alles, was sie taten, mit Zahlen unterlegen und den Aktionären begründen müssen. Dennoch haben sie mit Medartis den gleichen Schritt getan.

Als wir Straumann aufgebaut haben, waren wir völlig frei in unseren Entscheidungen. Das sind wir zwar heute noch, aber ich musste damals niemandem Rechenschaft ablegen. Wenn wir im Team etwas entschieden haben, setzen wir es um. Heute müssen wir begründen, warum wir uns so entschieden haben und nicht anders.

Als Teil eines grossen Unternehmens zu agieren, kommt für Sie also nicht infrage?

Mein Team um Firmenchef Willi Miesch und ich wollen selber gestalten, das Unternehmen formen und für unsere Aktionäre Werte schaffen. Auch auf Ebene des Verwaltungsrats stehen wir regelmässig in Kontakt mit unseren Kunden und Partnern, tauschen uns aus, diskutieren. Das wollen wir auch bei Straumann erhalten. Dort haben wir diesen Weg für eine gewisse Zeit verlassen.

Sie sprechen die Zeit nach der Finanzkrise 2008 an?

Vom Erfolg verwöhnt glitt das Unternehmen allmählich in eine Komfortzone ab. Von dort ist es nicht mehr weit, von den Kunden und Partnern als arrogant angesehen zu werden. In der Folge gewannen die Kunden den Eindruck, die Straumann-Leute hören ihnen gar nicht mehr zu und brauchen sie also auch nicht mehr. Wir haben das damals dann korrigiert.

Indem Sie unter anderem den Chef ausgewechselt haben?

Unter dem neuen CEO Marco Gadola haben wir einen kulturellen Wandel eingeleitet. Bei Medartis wollen wir gut darauf achten, dass wir gar nie in eine solche Komfortzone abgleiten.

Wir gewinnen den Eindruck, dass Sie sowohl bei Straumann und Medartis stark engagiert sind. Lässt sich das zeitlich ungefähr festmachen?

Ich engagiere mich so stark, wie es mich letztlich auch braucht und ich etwas beitragen kann. Bei Straumann und Medartis bin ich jeweils etwa zu 50 Prozent engagiert. Vermutlich bin ich bei Medartis noch etwas mehr dabei, da ich hier Verwaltungsratspräsident bin. Zudem besucht auch der Verwaltungsrat die Kunden persönlich.

Sie selber auch?

Ja, das tue ich sowohl bei Medartis als auch bei Straumann. Das ist mir sehr wichtig. Auch reist bei Medartis wie bei Straumann jeder Verwaltungsrat regelmässig in ein Land, wo wir tätig sind und besucht Kunden. Das nimmt Zeit in Anspruch. Ich erwarte das von meinen Kollegen im Verwaltungsrat. Bei Straumann erwartet das Gleiche auch Präsident Gilbert Achermann von seinem Gremium.

Es überrascht, dass Sie noch so viel Zeit für Straumann verwenden.

Ich bin dort immer noch sehr aktiv. Ich betrachte Straumann irgendwie immer noch als «mein Unternehmen». Ich habe die Firma aufgebaut, einige Jahre selber geführt und später das Präsidium übernommen. Auch als Vizepräsident des Verwaltungsrates ist es mir wichtig, weiterhin auch vor Ort präsent zu sein.

Von Wirtschaftsverbänden und Chefs grosser Konzerne hört man oft, dass die guten Rahmenbedingungen in der Schweiz gefährdet seien. Stichwort sind etwa viele eher wirtschaftsfeindliche Volksbegehren. Wie beurteilen Sie die Situation?

Da bin ich ganz offen und ehrlich. Ich setze mich nicht gross mit der Politik auseinander. Natürlich sind gewisse Rahmenbedingungen wichtig für uns. Aber ich kümmere mich in erster Linie um unsere Unternehmen – Tag für Tag. Wir versuchen im vorgegebenen Umfeld, das Beste zu machen. Gewisse Dinge können sie nun mal nur sehr bedingt beeinflussen.

Dennoch könnten Sie sich stärker einbringen, wie das andere auch tun.

Ich konzentriere mich auf aktives Unternehmertum und damit auf unsere Unternehmen, unsere Produkte, unsere Strategien. Wenn sich das Umfeld irgendwann drastisch verschlechtern würde, dann müssen wir uns Gedanken machen. Allerdings glaube ich nicht, dass es soweit kommt.

Vor sechs Jahren waren sie ja in deutlich mehr Projekte engagiert. Dann mussten Sie aus finanziellen Gründen ihre Beteiligung an Straumann reduzieren und verkauften die Uhrenmanufaktur H. Moser und das Grand Hotel Bellevue in Gstaad. War das rückblickend eine Zäsur?

In dieser Zeit hatte ich sehr viel am Hals und habe mein zeitliches Limit erreicht. Der Ursprung unserer familiären Tätigkeit geht auf die Uhrenindustrie zurück, zu der auch ich stets einen Bezug hatte. Darauf geht das Engagement bei Moser zurück, das ich rückblickend eher nicht mehr machen würde. Da habe ich Lehrgeld bezahlt, das gehört auch zum Leben.

Wieso sind Sie bei Moser schliesslich ausgestiegen?

Irgendwann musste ich einen Schlussstrich ziehen. Ich hatte mir zeitlich und auch finanziell eine Limite gesetzt. Im Rahmen dieses Konsolidierungsprozesses kam auch das Bellevue in Gstaad dazu. Ich war früher mit dem Ort stark verbunden, ich habe dort gelebt, meine Kinder gingen in Gstaad zur Schule. Nachdem ich aus Gstaad weggezogen bin, hatte ich auch nicht mehr so einen starken Bezug zum Ort.

Dann haben Sie das Hotel an ihren Freund und Weggefährten Rudolf Maag verkauft.

Genau. Sein Schwiegersohn ist in der Hotellerie tätig, seine Tochter war auch an Bord. Das ist mittlerweile eine schöne «family affair». Deshalb ist mir das Trois Rois in Basel wichtig. Die Gäste sollen mich und meine Frau spüren. Das war in Gstaad nicht mehr möglich.

Gleichzeitig waren sie mit Medartis, Moser, dem Bellevue und dem Trois Rois stark finanziell engagiert.

Irgendwann kam der Punkt, an dem ich meine Engagements und Investments neu bündeln musste. Ich entschloss mich, primär auf die Medizinaltechnik zu konzentrieren. Damit habe ich mich dann wieder stärker bei Medartis eingebracht.

Das Hotel Trois Rois in Basel wollte Sie damals auch verkaufen, entschieden sich später es zu behalten. Weshalb?

Ich kam zeitlich wie auch gesundheitlich an meine Grenzen. Wir haben den Verkaufsprozess mit dem Trois Rois gestartet, dann aber relativ rasch gemerkt, dass mit dem Hotel zu viel Herzblut verbunden war. Das Haus war immer auch ein Beitrag, der Stadt und der Region etwas zurück zu geben.

Geld verdienen Sie aber keines mit dem Trois Rois?

Das Hotel finanziert sich selber. Ich muss keine eigenen Mittel mehr einbringen. Dass wir unter dem Strich nach den Abschreibungen auf dem Umbau keine schwarzen Zahlen schreiben, ist klar. Das geht aber den meisten privatfinanzierten Hotels in der Schweiz so.

Also operativ schreiben Sie Gewinn, abzüglich der Abschreibungen machen Sie aber Verlust.

Die Abschreibungen sind ein relativ grosser Block. Ich werde es wohl nicht mehr erleben, wenn das Trois Rois unter dem Strich schwarze Zahlen schreibt.

Beunruhigt Sie der Niedergang der Baselworld?

Das macht uns schon etwas Sorgen. Wir hoffen auf neue Ideen der Messebetreiber. Da stellt sich dem Management und dem Verwaltungsrat eine grosse Aufgabe.

Drohen Ihnen operativ rote Zahlen, sollte die Baselworld weiter schrumpfen?

Natürlich gewährt uns die Messe eine gute Grundauslastung. Aber die meisten Messegäste, die bei uns übernachten, sind immer noch dabei.

Wie hoch ist die durchschnittliche Auslastung des Hotels?

Wir sind jetzt bei etwas über 50 Prozent. Das können wir noch steigern. Wir haben Spitzenzeiten, wo das Hotel voll ist. Andererseits gibt es auch Flauten, etwa während den Sommerferien. Letztlich profitieren wir aber davon, dass immer mehr Touristen nach Basel kommen. Ich denke dabei etwa an die Flusskreuzfahrtschiffe. Wir sprechen hier nicht vom gleichen Preisniveau wie bei einer Baselworld, aber es hilft der Auslastung. Dann profitieren wir auch vom sogenannten Sterne-Tourismus.

Sie sprechen das Drei-Sterne-Restaurant Cheval Blanc an.

Seit das Restaurant drei Michelin-Sterne hat, kommen Gäste zu uns, die früher nicht kamen. Es gibt Leute, die den Drei-Sterne-Restaurants in ganz Europa nachreisen.

Eine andere Herzensangelegenheit ist das Reitturnier CSI in Basel. Wir zufrieden sind Sie damit?

Mit OK-Präsident Willy Bürgin ist das Turnier in guten Händen. Nachdem das CSI Zürich nun leider nicht mehr ausgetragen wird, haben wir uns bemüht, den Weltcup in der Schweiz zu behalten. Wir werden ihn erstmals 2019 in Basel durchführen. Das Teilnehmerfeld ist dabei weiterhin auf allerhöchstem Niveau.

Der einzige Wermutstropfen ist also der etwas spärliche Zuschaueraufmarsch?

Die Halle ist noch nicht so voll, wie das früher in Zürich der Fall war. Wir möchten uns mit der Zuschauerzahl an Zürich herantasten. Im nächsten Jahr können wir das Turnier erstmals in der renovierten St. Jakobshalle durchführen, darauf freuen wir uns. Wir haben viele Zuschauer aus dem Mittelland, der Romandie, dem süddeutschen Raum und dem Elsass. Ich bin überzeugt, dass wir vermehrt auch für Zuschauer aus dem Raum Zürich attraktiv sind.